{"id":10,"date":"2013-06-27T18:30:57","date_gmt":"2013-06-27T18:30:57","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.lentge.de\/?p=10"},"modified":"2013-07-06T20:10:02","modified_gmt":"2013-07-06T20:10:02","slug":"warum-ein-management-team-kein-entscheidungsgremium-ist-und-wofur-man-es-stattdessen-nutzen-sollte","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/blog.lentge.de\/?p=10","title":{"rendered":"Warum ein Management Team kein Entscheidungsgremium ist \u2013 und wof\u00fcr man es stattdessen nutzen sollte"},"content":{"rendered":"<p>Mein ehemaliger Kollege Bob Frisch hat seine pers\u00f6nliche Quintessenz aus fast 30 Jahren Arbeit als Topmanagement-Berater \u2013 bei BCG, Gemini Consulting, Accenture und seit vielen Jahren in seinem eigenen Unternehmen SOG \u2013 in einem lesenswerten Buch unter der \u00dcberschrift\u00a0<i>Who&#8217;s in the Room? <\/i><i>How Great Leaders Structure and Manage the Teams Around Them<\/i>\u00a0zusammengefasst.<\/p>\n<p>Hier seine wesentlichen Botschaften f\u00fcr CEOs, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, ergebnisverantwortliche Manager in Unternehmen jeder Gr\u00f6\u00dfe:<\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"line-height: 1.714285714; font-size: 1rem;\">Nicht Teams entscheiden, sondern der letztlich Gesamtverantwortliche. Wer glaubt, dass das formale Senior Management Team (SMT) eines Unternehmens, das hei\u00dft die typische Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung oder Gesch\u00e4ftsleitung mit ihren 7-10 Mitgliedern, die wesentlichen unternehmerischen Entscheidungen trifft oder treffen sollte, liegt in aller Regel falsch.<\/span><\/li>\n<li>Wesentliche Weichenstellungen passieren vielmehr in praktisch allen Unternehmen (richtigerweise)\u00a0in kleinen Abstimmrunden, in denen der CEO eines Unternehmens enge Vertraute und Ratgeber konsultiert \u2013 sein \u201eK\u00fcchenkabinett\u201c \u2013 ehe er dann (hoffentlich) das tut, wof\u00fcr er als Letztverantwortlicher auch bezahlt wird: Entscheiden.<\/li>\n<li>Ein SMT als \u201eEntscheidungsgremium\u201c zu positionieren, f\u00fchrt deshalb nur zu Ineffizienz und Frustration bei allen Beteiligten \u2013 der man auch mit noch so viel Teambuilding-Aktivit\u00e4ten nicht erfolgreich entgegen wirken wird.<\/li>\n<li>Effektive CEOs wissen dies und nutzen ihr SMT anders: n\u00e4mlich als zentrales Gremium, um\u00a0Alignment zu erzielen und wesentliche strategische Aktivit\u00e4ten zu koordinieren; \u2013\u00a0indem sie mit diesem Team (1.) ein gemeinsames Verst\u00e4ndnis zur zuk\u00fcnftigen Vision und Entwicklungsrichtung des Unternehmens erarbeiten \u2013 auf Basis einer fundierten Diskussion wesentlicher Ver\u00e4nderungen im externen Umfeld (&#8222;Drivers of Change&#8220;), der (schon vorhandenen und aufzubauenden) F\u00e4higkeiten im Unternehmen (&#8222;Capabilities and Assets&#8220;), und der (vorgegebenen oder selbstgesetzten) Grundprinzipien und Grenzen des Gesch\u00e4ftsbetriebs (&#8222;Boundaries of the Company&#8220;); (2.) die notwendigen strategischen Initiativen identifizieren und priorisieren, die es braucht, um die Vision zu realisieren; und (3.) Abh\u00e4ngigkeiten zwischen einzelnen Initiativen herausarbeiten und bestm\u00f6glich adressieren, inkl. einer effektiven Allokation von Ressourcen und Verantwortlichkeiten.<\/li>\n<li>Entsprechend fordern effektive CEOs die Mitglieder ihres SMT auch eher nicht auf, in Diskussionen vor allem &#8222;das Ganze&#8220; im Blick zu haben \u2013\u00a0weil sie wissen, dass dies den meisten Direct Reports ihre eigentliche St\u00e4rke nimmt: dass sie die Dinge aus einer funktionalen Perspektive fundiert beurteilen, und dass sie einsch\u00e4tzen k\u00f6nnen, was \u00fcbergreifende Eintscheidungen f\u00fcr ihren je spezifischen Aufgabenbereich bedeuten.<\/li>\n<li>Neben ihren K\u00fcchenkabinetten und ihrem SMT haben effektive CEOs (nur) noch mindestens ein zus\u00e4tzliches Team: n\u00e4mlich eine gr\u00f6\u00dfere Runde (die n\u00e4chste F\u00fchrungsebene, die Top 50\/100 o.\u00e4.), die sie vor allem nutzen, um entweder neue Ideen zu generieren oder schon getroffene Entscheidungen und wichtige Weichenstellungen zu diskutieren und breit und nachhaltig zu verankern.<\/li>\n<li>Ansonsten etablieren sie so wenig regelm\u00e4\u00dfig tagende Gremien wie m\u00f6glich \u2013 und setzen eher auf tempor\u00e4re, themen- und projektbezogene Teams, die mit der L\u00f6sung eines Problems auch wieder verschwinden k\u00f6nnen.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Am Ende aber gilt vor allem eines: Die aufgesetzte Team-Struktur muss dem Gesamtverantwortlichen \u201epassen\u201c:<\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 1rem; font-style: italic; line-height: 1.714285714;\">\u201eThere is no one best way to configure the teams around you, but there is one overarching principle you should follow: the portfolio must be tailored for you. It must fit your leadership style, your preferred way of making decisions, and your perceptions of what the organization needs to move forward. (\u2026) The goal is to ensure two things: that you\u2019re getting the input you need to make decisions, and that the executives around you have the opportunity to align their points of view and coordinate organizational activities effectively.&#8220;<\/span><\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Mein ehemaliger Kollege Bob Frisch hat seine pers\u00f6nliche Quintessenz aus fast 30 Jahren Arbeit als Topmanagement-Berater \u2013 bei BCG, Gemini Consulting, Accenture und seit vielen Jahren in seinem eigenen Unternehmen SOG \u2013 in einem lesenswerten Buch unter der \u00dcberschrift\u00a0Who&#8217;s in the Room? How Great Leaders Structure and Manage the Teams Around Them\u00a0zusammengefasst. 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