Nachdem wir in einem Reorganisationsprojekt f\u00fcr eine gro\u00dfe Business Unit in Schieflage in weniger als 8 Wochen und mit einem externen Beratungsinvest in kaum\u00a06-stelliger Gr\u00f6\u00dfenordnungen die\u00a0konzeptionelle Basisarbeit und\u00a0notwendige Mobilisierung f\u00fcr das Thema geleistet, das gew\u00fcnschte Management-Alignment und die Entscheidungsfindung zum Zielmodell herbeigef\u00fchrt, die Schl\u00fcsselspieler ins Boot geholt und die initiale Kommunikation zur Neuausrichtung auf den Weg gebracht haben, hat mich letzte Woche der Vorstandsvorsitzende eines Klienten gefragt, in welchen Themen ich ihm denn zuk\u00fcnftig noch die Zusammenarbeit mit einer klassischen Topmanagement-Beratung empfehlen w\u00fcrde.<\/p>\n
Eine m\u00f6gliche Antwort liefern die laufenden Publikationen, Internet- und Social Media-Ver\u00f6ffentlichungen der f\u00fchrenden Topmanagement-Beratungen McKinsey oder BCG. Wer diese verfolgt, wird schnell erkennen, dass das Meiste, was nicht reinen „me-too“-Charakter hat, sich um „Market Insight“ oder „Competitive Insight“ dreht. Sprich: Um die Frage, wie sich bestimmte M\u00e4rkte (in denen ich vielleicht aktiv werden m\u00f6chte oder schon aktiv bin) oder Wettbewerbskonstellationen in diesen M\u00e4rkten historisch entwickelt haben, aktuell darstellen oder zuk\u00fcnftig ver\u00e4ndern werden.<\/p>\n
Warum das so ist, ist leicht erkl\u00e4rt: In diesen beiden Feldern haben die gro\u00dfen Beratungen unbestrittene Alleinstellungsmerkmale. Sie sind weltweit pr\u00e4sent, haben entsprechende Marktkenntnis, und oft auch direkten Kontakt zu den als relevant eingesch\u00e4tzten Wettbewerbern. Und ihre lokalen Practices f\u00fchren schon aus Eigennutz vielf\u00e4ltige Analysen durch, die man oft nur noch verdichten, redigieren und verf\u00fcgbar machen muss.<\/p>\n
Eher wenig Wegweisendes wird daf\u00fcr bei McKinsey und Co. oft finden, wer mit handfesten spezifisch funktionalen Fragestellungen unterwegs ist: Wie entwickle ich meine strategische Ausrichtung m\u00f6glichst effizient weiter? Wie optimiere ich meinen organisatorischen Setup und mein Go-To-Market? Wie steigere ich meine Sales Performance? Wie verbessere ich rasch und nachhaltig meine Ertragssituation? Etc.<\/p>\n
F\u00fcr solche Fragestellungen, in denen hohe Seniorit\u00e4t des Gespr\u00e4chspartners und langj\u00e4hrige Industrie-Erfahrung, passgenaue Wettbewerbs-Insights und eine tiefe Best Practice-Kenntnis relevant werden, wird der spezifische Wert der gro\u00dfen Player und ihrer oft junioren Projektteams schnell zweifelhaft. Erst recht, wenn neben der Kompetenzfrage noch Kosten-Nutzen-\u00dcberlegungen oder „Ease of Collaboration“ ins Spiel kommen.<\/p>\n
Wenn meine Klienten neben den\u00a0erstklassigen Ergebnissen der gemeinsamen Arbeit vor allem\u00a0den hohen „Zug zum Tor“ und die pragmatischen, kleinformatigen Zusammenarbeitsmodelle loben, die wir typischerweise gemeinsam etablieren, dann liegt nahe, dass sie gerade hier nicht die St\u00e4rken von McKinsey, BCG und Kollegen sehen.<\/p>\n
Damit ist im Umkehrschluss dann auch gekl\u00e4rt, wann man sinnvollerweise auf die gro\u00dfen Berater zur\u00fcckgreifen sollte: (1.) Wenn ich jemanden suche, der mir helfen kann, Internationalisierung oder ein New Market Entry sorgf\u00e4ltig zu durchdenken und zu simulieren, und der mir daf\u00fcr lokal relevante Perspektiven und ggf. lokale wettbewerbsbezogene Insights zusteuern soll. (2.) Wenn im Rahmen eines strategischen Ver\u00e4nderungsprojektes\u00a0Vor-Ort-Analysen und -Aktivit\u00e4ten in mehreren L\u00e4ndern notwendig werden, die ich bei einem Beratungspartner in einer Hand wissen m\u00f6chte. Oder (nat\u00fcrlich) (3.): Wenn der Name und Ruf des Beraters mir wichtig ist und ich mir nicht vorwerfen lassen m\u00f6chte, ich h\u00e4tte auf das falsche Pferd gesetzt.<\/p>\n
F\u00fcr alles andere gibt es intelligentere Ans\u00e4tze.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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