{"id":202,"date":"2013-04-24T14:48:17","date_gmt":"2013-04-24T14:48:17","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.lentge.de\/?p=202"},"modified":"2015-05-01T13:43:17","modified_gmt":"2015-05-01T13:43:17","slug":"was-tun-im-b2b-vertrieb-damit-man-am-ende-tatsaechlich-mehr-verkauft","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/blog.lentge.de\/?p=202","title":{"rendered":"Was tun im B2B-Vertrieb, wenn das Barometer auf „Challenger“ steht?"},"content":{"rendered":"

\"Litlle<\/a><\/p>\n

„Werden ausschreiben \u2013\u00a0unter Einbindung eines\u00a0Advisors“. „Haben 3rd Party Stop“. „Auch die kleineren Auftr\u00e4ge gehen durch die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung“. „M\u00fcssen Einkaufsumgehung vermeiden“<\/em>.\u00a0Solche Aussagen h\u00f6ren Vertrieb und Management meiner Klienten von ihren Kunden heute regelm\u00e4\u00dfig, und dann wird es mit dem Normalgesch\u00e4ft, und erst recht mit den „Big Tickets“ \u2013\u00a0dem Abschluss f\u00fcr den gro\u00dfen IT-Outsourcing Deal, dem Multi-Millionen Software Agreement, dem Big Team-Large Project Consulting-Auftrag \u2013, schwieriger. Egal, ob im Vertrieb eines mittelst\u00e4ndischen IT-Service-Providers oder bei den\u00a0Champions League-Playern im B2B Sales, den SAPs, Accentures oder IBMs:\u00a0die Lage im vierten Quartal ist nie einfach, und meisten wird es mit der Zielerreichung enger als noch vor einigen Jahren.<\/p>\n

Warum das so ist? Hier die wahrscheinlichen Hauptgr\u00fcnde:<\/p>\n

    \n
  1. Kunden wissen heute im Hinblick auf ihre Bedarfe \u2013\u00a0gerade wenn es um IT-Themen geht – viel genauer, was geht, was sie brauchen, was sie wollen.\u00a0Mit dem Internet steht heute ein unersch\u00f6pflicher Fundus f\u00fcr Information und Anbietervergleiche zur Verf\u00fcgung \u2013\u00a0und gut aufgestellte Kunden nutzen diesen konsequent, meist deutlich vor dem ersten Gespr\u00e4ch mit dem Vertrieb eines Anbieters. Und wenn der Kunde schon ganz gut wei\u00df, was l\u00e4uft, verliert der klassische Solution Selling-Ansatz\u00a0\u2013 durch gezieltes Fragen in vertrauensbildenden Meetings den „Pain Point“, den „Need“, die „Burning Platform“ herausarbeiten und dann in einem aufw\u00e4ndigen Prozess eine passgenaue „Solution“ konfigurieren und verkaufen \u2013, viel von seinem Reiz und seinem Wert f\u00fcr den Kunden. Und Vertriebler, die immer noch so agieren (wollen), wundern sich dann, dass der gew\u00fcnschte Executive-Zugang immer schwieriger und die Termine immer rarer werden.<\/span><\/li>\n
  2. Kunden haben ihre Leidenschaft f\u00fcr professionelles Einkaufen entdeckt. Eink\u00e4ufer sind heute nur noch selten verdiente Sachbearbeiter auf dem Weg zur Betriebsrente, sondern bissige Kostensparer mit vielen Waffen im Arsenal,\u00a0gerne unterst\u00fctzt durch professionelle 3rd Party Procurement Advisors (oft ehemalige Mitarbeiter der Solution Provider), die ihre Expertise einbringen und daf\u00fcr ihren Teil vom (Anbieter-)Kuchen abhaben wollen. Und in der Konsequenz wird dann die Differenzierungsm\u00f6glichkeit des RFP-konformen Angebots oft auf „Preis“ reduziert. Kein sch\u00f6ner Zustand f\u00fcr den Sales.\u00a0<\/span><\/li>\n
  3. In allen Konzernen existieren heute Compliance Regeln, die die\u00a0<\/span>freih\u00e4ndige „Vergabe unter Kumpels“ \u2013\u00a0das gro\u00dfe Erfolgsvehikel der Beziehungsverk\u00e4ufer in der Vergangenheit („Wir haben die Sache durchgesprochen, ich bin jetzt auf seinem Geburtstag eingeladen und wir spielen demn\u00e4chst nochmal Golf zusammen – dann kommt auch der Deal“) \u2013\u00a0immer schwieriger machen. Selbst die gr\u00f6\u00dften Alphas agieren heute vorsichtiger, wenn es um Beauftragungen von gesch\u00e4tzten Externen geht, weil sie wissen, dass irgendwo zwischen Aufsichtsrat, Revision, Arbeitnehmervertretern und missg\u00fcnstigen Kollegen in der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung immer mal unerfreuliche R\u00fcckfragen hochkommen, die am Ende die eigene Vertragsverl\u00e4ngerung gef\u00e4hrden k\u00f6nnten.<\/span>\u00a0Da l\u00e4sst man den Anbieter lieber eine Schleife mehr fliegen, um alle ins Boot \u00a0zu holen, oder man l\u00e4sst es gleich ganz. Matthew Dixon und Brent Adamson, die Autoren des (lesenswerten) Buchs The Challenger Sale,<\/em> sprechen hier vom „Rise of the Consensus-Based Sale“:<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

    „Our research indicates that widespread support for a supplier across their team is the number-one thing senior decision makers look for in a purchasing decision.“<\/p><\/blockquote>\n

    Was kann ich tun, wenn B2B Sales mein Thema und „mehr verkaufen“ mein Auftrag ist? Aus den Untersuchungen von Dixon und Adamson kann man zumindest erkennen, welchen Typ von „Seller“ ich zuk\u00fcnftig mit Priorit\u00e4t (nicht mehr) f\u00f6rdern und entwickeln sollte:<\/p>\n

      \n
    • Weder die besonders hart arbeitenden Vertriebler noch die, die ihren Kunden jeden (Probleml\u00f6se-)Wunsch von den Lippen ablesen, sind im Solution Selling-Umfeld mehrheitlich \u00fcberm\u00e4\u00dfig erfolgreich. Harte Arbeit und hohe Kundenorientierung schaden sicher nicht, aber sie bringen einen Vertriebler auch in Zukunft nicht bis zum Top Achievers Club-Meeting auf Hawaii.<\/li>\n
    • Interessanterweise gilt dies auch f\u00fcr diejenigen, die ihren Fokus v.a. auf Relationship Building legen. Exzellente Kundenbeziehungen sind auch zuk\u00fcnftig hilfreich, manchmal notwendig, aber nicht mehr hinreichend f\u00fcr B2B Sales-Erfolg. Mit den Worten von Neil Rackham, Sales Guru und u.a. Autor von SPIN-Selling<\/em>:<\/li>\n<\/ul>\n

      „It seems that the old advice, ‚Build relationships first and then sales will follow‘, no longer holds true. (…) The relationship and the purchasing decision have been decoupled.“<\/p><\/blockquote>\n

      Auf der anderen Seite haben die heute \u00fcberproportional erfolgreichen B2B-Vertriebler mehrheitlich eines gemeinsam \u2013\u00a0sie agieren als „Challenger“ ihrer Kunden, und k\u00f6nnen drei Dinge besonder gut:\u00a0„Teach \u2013\u00a0Taylor \u2013 Take Control“.<\/em><\/p>\n

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      1. „Teach“<\/em>: Auf Basis eines umfassenden Markt-, Wettbewerbs- und Gesch\u00e4ftsverst\u00e4ndnisses liefern sie dem Kunden unerwartete, neuartige Einsichten, wie er in seinem Business erfolgreicher agieren kann (Unique Perspectives), und k\u00f6nnen\u00a0die zugeh\u00f6rige Geschichte gut erz\u00e4hlen (Two-Way Communication Skills).<\/span><\/li>\n
      2. „Taylor“<\/em>: Sie kennen die f\u00fcr den Kunden \u00a0wichtigen Themen (Customer’s Value Drivers)\u00a0und was f\u00fcr ihn \u00f6konomischen Erfolg und Misserfolg ausmacht (Economic Drivers), und k\u00f6nnen deshalb f\u00fcr ihn passgenau die Implikationen einer Geschichte ableiten \u2013\u00a0inkl. des eigenen L\u00f6sungsbeitrags (sprich: Angebots).<\/li>\n
      3. „Take Control“<\/em>: Wenn der Kunde auf den L\u00f6sungsvorschlag anspringt, f\u00fchlen sie sich wohl, mit ihm \u00fcber Geld zu reden (Discussing Money) und\u00a0<\/span>den notwendigen Druck auszu\u00fcben, den Deal m\u00f6glichst z\u00fcgig zum Abschluss zu bringen (Pressure the Customer).<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

        Mit Neil Rackham:<\/p>\n

        „Surveys of customers constantly show that they put the highest value on salespeople who make them think, who bring new ideas, who find creative and innovative ways to help the customer’s business. In recent years, customers have been demanding more depth and expertise. They expect salespeople to teach them things they don’t know. These are the core skills of Challengers. They are the skills of the future (…).“<\/p><\/blockquote>\n

        Und das Fazit f\u00fcr alle, die ihn noch nicht haben: M\u00f6glichst rasch einen leistungsf\u00e4higen „Challenger“-Vertrieb aufbauen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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