Nachdem wir in einem Reorganisationsprojekt für eine große Business Unit in Schieflage in weniger als 8 Wochen und mit einem externen Beratungsinvest in kaum 6-stelliger Größenordnungen die konzeptionelle Basisarbeit und notwendige Mobilisierung für das Thema geleistet, das gewünschte Management-Alignment und die Entscheidungsfindung zum Zielmodell herbeigeführt, die Schlüsselspieler ins Boot geholt und die initiale Kommunikation zur Neuausrichtung auf den Weg gebracht haben, hat mich letzte Woche der Vorstandsvorsitzende eines Klienten gefragt, in welchen Themen ich ihm denn zukünftig noch die Zusammenarbeit mit einer klassischen Topmanagement-Beratung empfehlen würde.
Eine mögliche Antwort liefern die laufenden Publikationen, Internet- und Social Media-Veröffentlichungen der führenden Topmanagement-Beratungen McKinsey oder BCG. Wer diese verfolgt, wird schnell erkennen, dass das Meiste, was nicht reinen „me-too“-Charakter hat, sich um „Market Insight“ oder „Competitive Insight“ dreht. Sprich: Um die Frage, wie sich bestimmte Märkte (in denen ich vielleicht aktiv werden möchte oder schon aktiv bin) oder Wettbewerbskonstellationen in diesen Märkten historisch entwickelt haben, aktuell darstellen oder zukünftig verändern werden.
Warum das so ist, ist leicht erklärt: In diesen beiden Feldern haben die großen Beratungen unbestrittene Alleinstellungsmerkmale. Sie sind weltweit präsent, haben entsprechende Marktkenntnis, und oft auch direkten Kontakt zu den als relevant eingeschätzten Wettbewerbern. Und ihre lokalen Practices führen schon aus Eigennutz vielfältige Analysen durch, die man oft nur noch verdichten, redigieren und verfügbar machen muss.
Eher wenig Wegweisendes wird dafür bei McKinsey und Co. oft finden, wer mit handfesten spezifisch funktionalen Fragestellungen unterwegs ist: Wie entwickle ich meine strategische Ausrichtung möglichst effizient weiter? Wie optimiere ich meinen organisatorischen Setup und mein Go-To-Market? Wie steigere ich meine Sales Performance? Wie verbessere ich rasch und nachhaltig meine Ertragssituation? Etc.
Für solche Fragestellungen, in denen hohe Seniorität des Gesprächspartners und langjährige Industrie-Erfahrung, passgenaue Wettbewerbs-Insights und eine tiefe Best Practice-Kenntnis relevant werden, wird der spezifische Wert der großen Player und ihrer oft junioren Projektteams schnell zweifelhaft. Erst recht, wenn neben der Kompetenzfrage noch Kosten-Nutzen-Überlegungen oder „Ease of Collaboration“ ins Spiel kommen.
Wenn meine Klienten neben den erstklassigen Ergebnissen der gemeinsamen Arbeit vor allem den hohen „Zug zum Tor“ und die pragmatischen, kleinformatigen Zusammenarbeitsmodelle loben, die wir typischerweise gemeinsam etablieren, dann liegt nahe, dass sie gerade hier nicht die Stärken von McKinsey, BCG und Kollegen sehen.
Damit ist im Umkehrschluss dann auch geklärt, wann man sinnvollerweise auf die großen Berater zurückgreifen sollte: (1.) Wenn ich jemanden suche, der mir helfen kann, Internationalisierung oder ein New Market Entry sorgfältig zu durchdenken und zu simulieren, und der mir dafür lokal relevante Perspektiven und ggf. lokale wettbewerbsbezogene Insights zusteuern soll. (2.) Wenn im Rahmen eines strategischen Veränderungsprojektes Vor-Ort-Analysen und -Aktivitäten in mehreren Ländern notwendig werden, die ich bei einem Beratungspartner in einer Hand wissen möchte. Oder (natürlich) (3.): Wenn der Name und Ruf des Beraters mir wichtig ist und ich mir nicht vorwerfen lassen möchte, ich hätte auf das falsche Pferd gesetzt.
Für alles andere gibt es intelligentere Ansätze.