Wohl nicht zufällig sind „Die Kunst des klaren Denkens“ von Rolf Dobelli und das Nachfolgewerk „Die Kunst des klugen Handelns“ beliebte Executive-Lektüre: Wer will nicht gerne „klar denken“ und „klug handeln“.
Fakt ist allerdings wohl, dass beides dem modernen Menschen meist nur eingeschränkt gelingt. Dobelli, der Anfang der 1990er gemeinsam mit mir an der Universität St. Gallen studiert hat, erinnert unter anderem daran, dass …
- wir immer wieder systematisch unsere Fähigkeiten überschätzen (selbst wenn wir behaupten, wir wären der pessimistische Typ); und die wenigsten einmal erfolgreichen Firmengründer diesen Erfolg noch einmal wiederholen können (obwohl es viele versuchen) – weshalb man auch annehmen darf, dass „Glück“ für einen erfolgreichen Start-Up viel entscheidender ist als (sicher auch relevante) Unternehmer-Fähigkeiten. Mit Warren Buffett: „Deine Leistung als CEO ist viel stärker abhängig von dem Business Boot, in dem Du sitzt, als von Deinen Ruderkünsten.“
- wir weder Wahrscheinlichkeiten noch Risiken intuitiv einschätzen können.
- Experten in der Regel nicht besser arbeiten als ein Zufallsgenerator.
- Gruppendiskussionen nachweislich dazu führen, dass riskantere Entscheidungen beschlossen werden.
- sich 90% menschlichen oder organisationalen Verhaltens durch das etablierte Anreizsystem erklären lassen.
- Bezahlung überall dort, wo Menschen vorher etwas aus nicht-monetären Gründen getan haben, unwiederbringlich zum Zerfall dieser Bereitschaft führt.
- wir systematisch die Rolle des Neuen überschätzen, die allermeisten neuen Zaubertechnologien über kurz oder lang dem „Bullshit-Filter der Geschichte“ (Nassim Taleb) zum Opfer fallen werden, und wir vermutlich besser daran täten anzunehmen, dass der Alltag in 50 Jahren größtenteils noch so aussehen wird wie unser heutiges Leben.
- wir dazu neigen, Informationen sofort wieder zu vergessen, völlig unabhängig von der faktischen Relevanz, und dass uns auch aus langen Vorträgen, vielschichtigen Diskussionen und intensiver Zusammenarbeit am Ende vor allem der letzte Eindruck, der Schluss, die Pointe in Erinnerung bleibt.
- Krisen nur selten Chancen sind (auch wenn wir es uns einreden), sondern fast immer nur eine massive Schwächung der (unternehmerischen) Substanz bedeuten, die man mühsam und schmerzhaft wieder aufbauen muss.
- wir bei Investitionsentscheidungen gerne der Projektion nach vorne und weniger dem Blick in die Historie vertrauen, obwohl man überall dort, wo für den Verfasser der Enscheidungsvorlage „einmalig viel“ auf dem Spiel steht, darauf wetten kann, dass er bezüglich seiner Leistungsfähigkeit im Zweifelsfall übertreiben, unseriös kalkulieren oder haltlose Zusagen machen wird.
- wir davon besessen sind, auf möglichst vielen Hochzeiten zu tanzen, nichts auszuschließen und für alles offen zu sein – obwohl wir wissen können, dass jede Option, die wir uns offenhalten, Kosten verursacht, mentale Energie abzieht und wertvolle Denk- und Lebenszeit verbraucht. „Der CEO, der jede erdenkliche Expansionsmöglichkeit prüft, verfolgt am Schluss gar keine. Die Unternehmung, die alle Kundensegmente ansprechen will, spricht bald überhaupt keine mehr an. Und der Verkäufer, der jedem Lead nachspringt, steht am Ende ohne Kunden da.“
Einige seiner konkreten Empfehlungen für den (Management-)Alltag:
- „Seien Sie allen Vorhersagen gegenüber skeptisch, besonders wenn sie von sogenannten Experten stammen. Und gehen Sie bei allen Plänen immer vom pessimistischsten Szenario aus.“
- „Treffen Sie die bewusste Entscheidung, gewisse Möglichkeiten außer Acht zu lassen.“
- „Stellen Sie Leute ein, die besser sind als Sie selbst, sonst haben Sie bald einen Laden voller Loser.“
- „Seien Sie vorsichtig, wenn Ihnen Einzelschicksale serviert werden. Fragen Sie nach den Fakten und der statistischen Verteilung dahinter.“ Und andererseits: „Möchten Sie Menschen bewegen, aufrütteln, motivieren, sorgen Sie dafür, dass es ordentlich menschelt.“ (Nicht zufällig ist der Trivialroman – und nicht das Sachbuch – die literarische „Killer App“ …)
- „Wenn die Situation unklar ist, unternehmen Sie nichts, bis Sie die Situation besser einschätzen können. Halten Sie sich zurück.“
Und vor allem:
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„Konzentrieren Sie sich auf die wenigen Dinge, die Sie wirklich beeinflussen können – und von denen konsequent nur auf die wichtigsten. Alles andere lassen Sie geschehen.“