Topmanagement-Beratung und Executive Search sind natürliche Verbündete in (meist) friedlicher Ko-Existenz: Wir agieren in den gleichen Branchen, wir kennen dieselben Unternehmen – oft länger als deren aktuelles Management –, wir begleiten dieselben C-Level-Klienten durch ihr wechselhaftes Executive-Leben, und wenn der generelle Konjunkturabschwung oder die Budgetbremse eines wichtigen Kunden zufasst, leiden wir gemeinsam.
Eine beliebte, erst gestern wieder geführte Diskussion erinnert ein bisschen an die Henne und das Ei. Sie lautet: Was kommt sinnvollerweise wann, und wer kommt zuerst? Erst die Unternehmensberatung, die dem Klienten hilft, die richtigen strategischen Weichen in die Zukunft zu stellen, das zugehörige Transformationsprogramm aufzusetzen und notwendige Strukturanpassungen und organisatorischen Veränderungen zu definieren (seit den 1960ern wissen wir ja bekanntlich: „Structure follows Strategy“) – auf deren Basis dann eventuell die große Stunde der Headhunter schlägt, die im Anschluss die extern zu besetzenden vakanten Management-Positionen füllen. Oder sollte es zuerst darum gehen, ein schlagkräftiges Management Team zu formen, das dann gemeinsam – und gerne mit externer Unterstützung – daran geht, den letztlich einzuschlagenden Weg nach Vorne zu definieren und umzusetzen?
Ob das „Zuerst-das-Was“-Modell – die Route festlegen, Strategie, Taktik, Organisation definieren und danach Helfer für die Umsetzung suchen – oder das „Erst-Wer-Dann-Was“-Modell überlegen ist, wenn man langfristig ein Spitzenunternehmen schaffen will, hat Jim Collins in einer umfassenden empirischen Studie untersucht, aus der sein Buch „Der Weg zu den Besten“ geworden ist. Und Collins Ergebnis ist eindeutig:
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„Entscheidend ist, erst die richtigen Leute an Bord zu holen (und die falschen loszuwerden), und sich danach zu überlegen, wohin die Reise gehen soll.“
Die zentrale Leitidee in den von ihm betrachteten Spitzen- oder „Take-Off“-Unternehmen: „Wenn ich die richtigen Leute an Bord habe, die richtigen Fragen stelle und leidenschaftliche Debatten anzettele, werden wir gemeinsam einen Weg finden, um aus diesen Unternehmen ein Spitzenunternehmen zu machen.“
Die langfristig deutlich erfolgloseren Vergleichsunternehmen praktizierten dagegen in der Regel ein Modell des „Genies mit den 1000 Helfern“, ein Modell, „bei dem das Unternehmen die Nebenrolle und ein großes Genie die Hauptrolle spielt“, und in dem es nur selten ein Management Team gibt, das diesen Namen verdient; dafür aber eine dominante Einzelperson an der Spitze, dem „gute Soldaten“ (Line Manager, Stäbe, Berater) dabei helfen, großartige Ideen, Strategien, Pläne in die Tat umzusetzen – mit der Konsequenz eines enormen Implosionsrisikos, spätestens, wenn das Unternehmen eines Tages ohne seinen Dominator auskommen muss.